为客户创造可感知的价值并不断增值，是客户关系管理的精髓和出发点。也只有这样，才能真正留住顾客。服务领域由于面对着庞大、复杂的消费群体，正确、有效地与客户保持关系(特别是给企业创造丰厚利润的长期关系)存在一定的困难。通过建立个性化的关系纽带来保持顾客的营销方式，其实并不是什么十分新鲜的事物。可以说大工业时代以前的商业运营基本上沿用这种后来被称之为“关系营销”的模式。那时，人们的交易空间狭窄，交易内容简单，交易的频率和数量较少，所以彼此间建立真诚、紧密的个人关系几乎成为了一种习惯。大工业时代的到来冲淡了人们的关系纽带。突然喷涌出来的大量需求使得大工厂、大公司埋头于生产与供应，无心理会个别消费者的需求;人们活动空间扩大，交易内容变得复杂起来，彼此建立、维持固定的关系十分困难。只有一些小公司、小作坊依然沿用着原有的“关系运营”模式，这种模式成为他们在大工业浪潮中对抗工业巨人的有力武器。然而，随着技术的发展，企业规模已经不再是竞争优势的主要源泉;消费者的地位也逐渐抬升，现实迫使大公司开始向小公司学习。

一、市场格局发生巨变，保持客户成为企业竞争的焦点

与大工业时代相比，21世纪的市场格局发生了根本的逆转。

1.买方市场基本出现

这种市场格局对市场竞争产生了极其深远的影响：竞争的主要表现从买方之间的竞争，转向卖方之间和买方与卖方之间的竞争。

2.潜在市场开发难度增大

在美国西部淘金热的时代，面对的是广袤无垠的“处女地”。起初，淘金者很容易就发掘出一座规模不小的金矿。随着越来越多的淘金者的加入，在当时的技术条件下，能够挖掘的金矿已基本曝光，淘金者很难再寻找出新的大金矿，毕竟矿产资源是有限的。

因此，摆在企业面前的一个客观事实是：重视、保持现有顾客成为企业生存和发展的关键。

二、服务成为保持客户的重要战略或手段

传统的营销组合工具在保持客户方面已经显得有些力不从心，服务的提供的服务质量的提高成为保持客户的有力武器。围绕客户保持这个焦点，当前营销领域出现了一些新特点。

1.工业企业和服务企业之间的界限逐渐变得模糊

服务对于制造商微不足道的时代已经一去不复返了，服务成为顾客消费的一个主要组成部分(ChristianGronroos，1997)。为了留住顾客，许多工业企业开始重视服务。这些服务包括送货上门、产品和设备的安装与保养、顾客培训以及投诉处理等等。有些传统意义上的制造商甚至推行服务先导的发展战略，开始向服务型的企业转变。IBM在20世纪80年代末的收入约有85%来自硬件销售，而现在，它的收入1/3来自诸如管理咨询、为客户打理信息技术资产、提供新的软件系统等服务项目。在不到5年的时间里，这家当初人人都以为只卖大型机的企业变成了当今世界最大的服务机构之一。

2.服务同质化趋势明显

服务的导入不仅没有缓解竞争的压力，相反由于竞争领域的扩大(服务成为竞争的新战场)，使得竞争更加激烈。由于服务的无形性，使得顾客对服务的期望出现普遍化延伸。一方面，竞争对手的服务创新会提升顾客的服务期望，顾客希望立即得到相同甚至是更好的服务;另一方面，导致顾客期望增长的并非只有直接竞争对手，还包括所有那些顾客有购买体验的地方。如果有一个行业提供了某种服务，顾客接着就会希望其他行业也能这么做：那些经常坐飞机的顾客会把他们对服务的期望带到四面八方;如果顾客在进餐时不必排队等候，他们就会希望在旅馆及市场链的其他环节也能得到相同的服务。

顾客期望普遍化延伸的结果是服务同质化趋势明显，服务创新难度加大。服务的提供不仅没有成为企业保持客户的良方，相反如何在服务领域里保持客户、培养企业的核心竞争力，成为了急需研究的重要课题。

三、服务领域客户关系管理实践误区

根据我们对通讯、金融等行业的实地调查了解，感觉现实的服务领域在客户关系管理方面存在着许多重大误区(也是急需解决的几个问题)。

1.把CRM软件等同于CRM

一些企业以为开发、安装了CRM系统软件，就实现了对顾客进行客户化、关系化的管理，对关系营销的精髓存在严重误解。

2.CRM信息系统与营销策划脱节

由于CRM系统内客户信息的不真实、不健全或信息编制的不科学，导致策划人员无法从中发掘客户价值，也不知道客户到底需要什么服务，只能穷于价格战或坐等市场的变化。

3.缺乏商业化的理念

多数企业在实行客户关系管理运作的过程中，忽视了商业化的理念，即成本一效益的理念。这表现在：(1)不估算客户的价值;(2)“最惠户待遇”普遍化，在提供服务时不严格区分客户;(3)扭曲个性化服务，尽可能地为客户提供其所需的所有服务，包括本职服务以外的需求;(4)姑息“刁蛮”客户的不正当要求。这些行为不仅增加了企业的运作成本，也损坏了忠诚客户、大客户和内部员工的利益，损坏了企业的形象。

4.CRM与ERP的脱节

组织架构和业务流程都没有适应客户关系管理的要求：各职能部门依然分立;服务接触界面不完善，后台支撑不到位;服务质量控制缺失。

5.内部营销的忽视

集中体现在对客户经理的选拔、培训、激励和约束机制不健全，企业无法建立起服务客户的企业文化。

考察的结果让我们觉得，对服务领域客户关系管理进行系统思考，挖掘客户关系管理运作的关键环节，探索各个环节之间的内在联系，并把他们纳入到一个科学的逻辑体系中，已经成为刻不容缓的重要课题。

四、关系营销的运作模式

在将关系营销理念转化为可操作的模型的过程中，欧洲的学者们做出了许多开创性的研究。

具体来说，首先，它将六大市场简化为内部和外部两大市场，关系链的管理是在两大市场协调运作的框架下进行的，而关系链管理也必须保证内部市场与外部市场不断融合;同时，内部市场与外部市场的分类，将员工的满意度提高到了非常重要的地位。

在两大市场整合计划的支撑下，整个关系链管理流程分为五个步骤：

(1)确定价值内涵。企业首先需要明确的，是顾客需要企业提供哪些价值以及企业能够为顾客提供哪些价值。解决这两个问题，需要企业对顾客、企业自身以及竞争者有比较深入的研究。

在服务领域里，为了明确顾客的价值内涵，企业需要做的工作包括：

一是确定关键的服务要素。二是测量服务偏好。三是竞争标杆测量。

(2)细分、目标和定位。(3)确定运作和交付系统。(4)对已交付的价值进行分析、评价。(5)控制与反馈。

五、分支研究的相关情况

在各成体系的、分散的研究中，还是有很多值得借鉴的成果。如：JamesW.Cortada(1999)等人提出的持续的顾客价值管理流程

六、进一步的研究方向

我们觉得可以在关系管理链的框架下，进行深入的、策略化的研究。

作者：王晓婷

通讯作者：贾倩倩

信息工程学院

2018年1月4日